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      不會帶團隊,學學史玉柱!“巨人”4法則,團隊戰無不勝
      來源: | 作者:pmo56711c | 發布時間: 2019-07-27 | 2061 次瀏覽 | 分享到:
      外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象,但誰也不能否認其“嫡系”十分穩固——陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”。

      史玉柱在巨人大廈傾覆,負債2億元后,蟄伏數年,二次創業,身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資,至少這四人始終不離不棄,一直追隨左右。

      按劉偉的介紹,盡管經歷了巨人公司數年的停業,但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬,這些人在腦白金已工作六七年,而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

      人們的疑惑在于,史玉柱,這位出身于技術而又近乎偏執的獨裁者,何以在“巨人”倒下之時,整個團隊二十余人幾乎都沒有離開他,卻追隨他蟄伏了數年而后東山再起?從最早的計算機產品到保健品,再到現在的網游,幾乎是同一幫人馬在策劃運作。

      究竟是什么原因,使這批人才聚集在這個鬼才身邊?

      作為史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學鋒,是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網游骨干之一,對此他的看法是:

      “公司各方面都很開明公平,只要有實力,就會有機會。在管理上不會拘泥于太多的規則,大家做事的時候拼命做,小事則不拘泥于細節,整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理,但把人管得太死。”

      史玉柱和他的巨人團隊

      01
      不定目標,縝密論證,步步推進,一咬到底

      巨人大廈失敗后,對于怎樣維系團隊的奮斗向上、保證企業的向前發展,史玉柱的做法是:不定目標,縝密論證,步步推進,一咬到底。這一習慣,貫穿著征途兩年多的發展軌跡。

      腦白金2001年銷量突破了13億,史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年,陳國發生車禍。據知情人士透露,當時史玉柱正在蘭州開會,撂下電話后連夜飛回上海,趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒下相比,這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大,公司把所有業務全都停掉專門處理陳國的后事。

      史玉柱在后來回憶時表示,那是一種“斷臂之痛”。

      從此,史玉柱對車要求很高,“坐SUV為主,另外加了一條規定,干部離開上海禁止自己駕車”,他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

      史玉柱沒有在陳國去世后重新接管腦白金,而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。

      “劉偉做上海健特副總,她分管那一塊,花錢就是比別人少很多。”史玉柱說,“跟了我十幾年,沒在經濟上犯過一回錯,我自然非常相信她。”

      劉偉表示,自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字,但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

      02
      軍事化的極端管理方式

      早期,珠海巨人大廈的時候,史玉柱實行的是軍事化管理,后來他漸漸明白:“大多數員工的使命是打工掙錢,養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務,但員工沒有對老板效忠的義務。”他有時甚至使用著極端的管理方式,比如腦白金戰役時,員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班,史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金,讓人驚喜不已。

      03
      管理重結果也講人情

      史玉柱力求讓每一個員工明白,評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。

      公司只有一個考核標準,就是量化的結果。正是以結果論英雄,他才鍛就了一個強有力的隊伍。

      不過,如何在保證結果的同時,保證管理的人性,史玉柱的一個管理思路就是:制度無情,人有情。“

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      堅決不用“空降兵,只提拔內部系統

      老板是刀子嘴豆腐心,罵人歸罵人,不會夾雜其它。并且,老板做錯了也會自我檢討。”他用人的一個原則是“堅決不用空降兵,只提拔內部系統培養的人”。

      他認定的理由是,內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位,并且執行力相對更有保障。對于一個商業模式定型、管理到位的企業來說,執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方面來講,史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

      有人稱,巨人網絡可以稱之為“史玉柱的巨人”。因為這家公司太具有個人色彩。上市之后,深受個人風格影響的企業文化能否適應發展的需要,成為網絡游戲行業精英不斷聚集的熱點?不過,史玉柱并沒有擔心過這一問題。巨人網絡的團隊被史玉柱推舉為最受投資者信賴的因素。

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