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      周其仁:最不幸的事情是市場回來的時候,你這家公司不在了,那多遺憾?民營企業艱苦奮斗那么多年,無論如何要苦撐到疫情過去
      來源: | 作者:pmo56711c | 發布時間: 2020-05-13 | 1751 次瀏覽 | 分享到:




      本文為周其仁于佛山市工商聯與南方日報共同舉辦的
      “佛山制造:疫情下的市場突圍”線上研討會的發言實錄

      把握疫情特征
      流量急挫,存量還在

      我們現在要怎么對付這個疫情?可能還是要牢牢把握此次疫情的特點。這個疫情沖擊非常大,有說是二戰以來影響最厲害的,或者大蕭條以來最厲害的,都有道理。但是這個疫情不是大戰,也不是一般自然災害,也不是大蕭條,我們不妨先把這三道線劃開。

      大戰是什么特點?比如二戰,它把大量的存量,包括人口、基礎設施和生產能力都打毀了。但流行病疫情不同,飛機在,飛機場也在,就是不飛了;火車在,鐵路也沒有毀,醫院、工廠、學校、城市都沒有壞。只是病毒傳染引發恐懼,只好實施大規模隔離,經濟流量急速減少,增長指標嚴重下滑。這個特點區別于大戰。

      疫情跟一般自然災害也不一樣。比如2008年汶川地震,也是毀掉大量基礎設施,由此帶來一個局部的、后續時間較長的災后重建。病毒傳染失控的后果是全球大范圍發作,但只要實現隔離控制,社會生活一旦重回常態,市場就回暖,不會拖一條災后重建的長尾巴。

      最近有說大蕭條的,但可以很肯定地說不同于大蕭條。上個世紀30年代,歐美都實行金本位,當嚴重的生產過剩發生時,各國央行想刺激需求,辦法也不多,何況美聯儲還錯用了緊縮政策。現在哪里有金本位制?加上各國都把大蕭條這門課來回修了多少遍,誰也不會危機當頭搞緊縮。2008年檢驗了一回,這次看各國反應,哪家放水也不含糊,所以不會是大蕭條。

      我們還是要抓住這個疫情的特點來考慮應對。特點就是經濟存量基本沒有損壞,但全球大范圍流量急劇減少,恐懼蔓延,預后不良。目前主要的辦法就是隔離,而且與非典時期不一樣,那次基本是隔離病例,這次是沒病的也隔離。這對全球經濟的影響就大了!互聯互通達到前無古人地步,突然封國封城,還不人仰馬翻?

      現在看一些國家確診病例數曲線開始變平,說明總要變平的。不確定的是變平以后到底是繼續往下,還是持續很長時間的平,抑或局部反彈?這個誰也不能確定。在這個前提下,做不到多么可靠的預測,頂多劃個大概的可能性區間。

      這個可能區間的上限就是疫苗出來,地球人都打上疫苗,這事就過去了。今天的好消息是各國都被動員起來了,不管互相之間情緒多大,病毒逼人類團結。我覺得最暖心的是,我們國家的科學家與各國科學家都保持聯系,合作攻關。這是根本希望所在,沒有理由小看這個潛力。這是上限,疫苗開發成功。一旦走到這一步,經濟存量都在,飛機都在,駕駛員開上飛機就走,市場還不回暖?

      那下限值呢?那就是所謂“群體免疫”,很無情,也不知道要過多久,特別是不知道要犧牲多少人,達成人類對新冠病毒有免疫能力。這是極而言之的下限值,事實上沒有那個地方能夠做到無為而治,完全不干預,因為社會不可接受。

      實際狀況,在這個上下限之間,反正還有一段難熬的時光。

      多劃幾道底線
      準備對付最難看的那條

      佛山的每家公司都不一樣,所以講底線思維,每家企業不妨多劃幾道,一定要準備對付最嚴峻的情況,調度一切力量,苦撐苦熬。

      為什么值得苦撐苦熬?因為講到底,疫情再嚴重,終究會過去的。我看到的醫學專家之言,最富有啟發的,是歸根到底病毒也很“理性”,它們寄生于人類,真要把人類全部干掉,沒了宿主,病毒也活不成。何況人類的理性總比病毒強大,總會研究原理,發明技術,實施干預,直到達成管控。所以,市場終究要回來的。唯一不確定的什么時候回來。

      因此最不幸的,是市場回來的時候,你這家公司不在了,那多遺憾?民營企業艱苦奮斗那么多年,無論如何要苦撐到疫情過去、市場回來的那個時候。

      所以我們不能自己哄自己,仔細看公司資源狀況,最低的底線要劃在沒有任何外援的基礎上,究竟還能撐多久,怎么撐?要用你付得起的代價,讓公司活下去。什么叫活下去,就是公司商號還在,還能接單,還能請工人、購原材料、恢復生產。

      80年代我們研究鄉鎮企業,宏觀不景氣時,沒有誰幫得了他,最后就是兩三個人看廠,給機器設備加上油、蓋上布,所有工人回家,留一個殼子守著,“卷旗也不繳槍”。等到市場回暖,訂單一來,海綿重新吸水,繼續干。

      當然今天在座的企業都不會到這一步。我是說最低的底線,如果有準備,還能撐,至少保生存、活下去。那就有希望。從這條底線再往上劃,比如銀行給一定授信,地方政府能減部分稅費,或者上下游有點支持,反正一條一條劃,無非下限、上限,地板、天花板。

      家家有本自己的經,先求站得住、活下去。還有余,自己站住了就要拉別人,包括員工和上下游。企業拉兩頭就是拉自己,三足鼎立才站得穩。但不宜唱高調,有多大力使多大力。如果企業自己站不住,就沒法幫工人,也沒法幫上下游。

      調整戰略決策
      重劃起跑線,開始一場新的競爭

      剛才聽幾家企業發言,說明我們已從初期恐慌中開始冷靜下來,即使疫苗還沒有出來,重啟經濟也不是一點辦法都沒有。

      現在可以看到,在大規模高密度人群流動受節制后,只要把口罩戴得好、勤洗手、做好防護,多數人是沒有問題的。人是有適應性的,其實在最嚴重的時候,經濟流量也并沒有完全停,超市都開著,必需品都送到門口,快遞小哥照樣出勤。老鄉雞一萬六千員工,包括在醫院門店堅持營業的,一個也沒被感染。

      當然,全球疫情先后不一,新的麻煩是,企業有沒有訂單?有訂單的話,供應鏈齊不齊,物流通不通?剛才講了,全球疫情帶來的流量損害重、覆蓋面寬。這對制造業構成一個特別的困難,因為制造業不是用當地原料生產來供應當地。中國制造業是在全世界采購零件部件,形成產品要賣到全世界去的。

      要看到這個特征投射到制造業內各個產品、各個企業、各個板塊,其影響的程度也很不相同。根據剛才幾家企業介紹的情況,他們的主要經驗是:

      第一要把企業的決策思維調過來,就是重劃起跑線。因為企業原來都有一個發展計劃和目標,尤其是上市公司,增長目標已經公開承諾出去了,結果來了這么大一巴掌。怎么辦呢?首先就是決策心理的調適。

      要看到疫情是天大壞事,但是這壞事對大家都一樣。你不好,同行其他人也不好,那咱們就重劃一條線,不管與去年同期比掉了多少,就從這個新低點開始,再出發、再起跑,開始一場新的競爭。

      比如剛才講到一個行當的銷售掉了90%,那我們就從剩下的業績劃一條線,從這條線開始跑,同樣的大災大難,看誰有辦法跑得好一點,誰比誰跑得快一點。老是捆綁在疫情之前的增長慣性里解不開,就不可能有堅強的突圍意志。

      不要自我設限
      內外需,能抓到手的都是好需


      現在的經濟信息非常地零散,很難做市場預測,企業要收集自己和相關行當的局域情報,不斷滾動地做小的天氣預報,從中捕捉機會。

      這樣的小天氣預報靠誰來報?主要還是靠企業和行業。現在每個行業、每一家企業都要在前后左右收集局域情報,然后不斷迭代地看未來。預測不了一年,看半年也好,看不到半年看三個月,看不到三個月看一個月。那也比完全蒙著眼睛摸好。

      現在要特別當心,制造業企業不要自我設限。因為經濟流量急劇下降后,到底向哪里去抓生存和發展機會,至關緊要。剛才聽下來,就是要避免自我設限,好像外需不行了,我們就轉內需。對佛山制造業企業來說,外需、內需這樣的概念都太大,實際上訂單就是訂單,可以來自海外需求,也可以來自國內需求,更可以來自跨國公司在華生產的需求,或者中國走出去公司的海外需求。這個關口務實很關鍵,不要人為劃分內需和外需,但問是不是有效需求,但問有單子能不能爭得到、爭到手的是不是做得了。外需內需,哪種需也幫企業維生存、幫企業用工人、幫企業求發展。

      歐美國家疫情起的晚,平的也晚,不等于就平不下來。早晚平下來以后,他們就不過日子了嗎?就真可能重建國別范圍內的供應鏈了嗎?怕是沒有那么容易的。現在全地球人很多都悶在家里,網上說什么的都有,傳什么的都有。但到了咱們多少年打拼的產品產業領域,我們自己來自多年經驗的判斷應該更靠譜。講到頭,就是回到冷戰年代,國際貿易還是有的。

      佛山制造業做了這么多年的全球貿易,積累了經驗、行業知識和人脈,倒過來要有這么一個心理,哪怕世界上就剩一單外貿生意,那也應該由我來做。對不對?

      最好的態度是不要管內需外需。需,重要;訂單,重要;客戶,重要。至于人家長什么樣,南方北方、國內國外,不重要,哪個國籍不重要,民營企業在商言商,疫情之下求生存、謀發展,絕不要自我設限。

      當然,不同的公司在這個問題上應有不同的格調。剛才有企業家不是問嗎:要不要干脆轉做口罩?大主意靠你們拿,我的看法是分情況,如果企業快沒頂了,那能抓住口罩機會也不賴。但是德冠薄膜,你們可是今年第一季度利潤漲了80%多的,你可不能逮著什么做什么吧?你是有條件“奢侈”一點的,有條件堅持企業的理想和戰略目標,有條件沿著在原來行當中往更高品質去做、往更高端戰略去想,不宜隨便分心。因為你沒有生存問題,是更好發展的問題。

      每家企業情況不同,到底企業怎么定位?總要根據企業自己的情況。一般趨勢是,越離開生存線遠,越有條件想得長遠、爭取更高目標,“絕不要浪費一次危機”,逆勢上行,把企業帶到更高的高地。

      去年我們一起在荷蘭訪問代爾夫特(Royal Delft)皇家陶瓷,起家時是面向向歐洲皇宮貴族轉賣中國瓷器的,有一年中國內亂,中國造的瓷器供不到歐洲,逼著他們用本地工匠加上從東方拿到的制作方法,研發做成代爾夫特皇家藍瓷,一直到今天。歷史上的流量重挫給歐洲公司提供了機遇,當下的流量重挫,為什么就不能給佛山企業提供機會?

      破解“通商”難題
      用網絡思維增強供應鏈



      復工復產中什么事情最重要?現在看,重點是通商,要把通商放在復工復產的首位。


      這場疫情之所以重挫經濟流量,是因為隔離防疫中斷互聯互通。這是現在的難點和痛點,需要對癥下藥。我們不妨看看疫情施虐時,中國快遞小哥們的一項創新——“無接觸送外賣”,也就是他把一盒飯、一袋菜掛你家門把上,然后發個短信通知你,自己開門去拿。如此一來,快遞小哥跟你既不見面、也不接觸,但照樣完成物流的最后一站。回頭想想,倘若無此偉大發明,多少億人悶在家里,如何保障必需品供應的?

      現在被隔得支離破碎的制造業,非常需要解除痛點的有效招數。大題目是如何在防疫當頭的同時實現通商,否則商情不明、沒訂單或有訂單也供不了貨。

      這個難題應該怎么解決?

      蒙娜麗莎董事張旗康剛才介紹說,這段時間以來,他一天要開3-4場網上會議,與投資機構、來往客戶保持溝通。德冠薄膜在抗疫最困難的時候,不但給客戶郵寄口罩、互通視頻,還把不斷更新的工廠防疫方案翻譯成英文供下上游工廠分享。科達潔能的黨委書記一個電話接一個電話打給回家的工人,代表企業穩住員工人心。這些都是好辦法。下一步是開拓更多通商途徑,因為建立企業上下游可靠的契約關系,線下面對面不可或缺。國內商務旅行大體可以了,國際商務往來是難點。前不久中國與韓國有協定優先商務技術往來,佛山也要盡力而為,如何率先讓商務人員走出去。即使馬上難成行,也要盡可能利用通訊、視頻等不同手段,每家老總跟重要客戶在疫情期間保持高頻接觸,就算不能見面喝茶,也要保持信息來往的黏度,這對佛山產業非常重要。

      還有一點,供應鏈的概念出現很久了,這次疫情提醒要更新這個概念。因為供應鏈也可能是一條一條的鏈,一旦來往受阻,可能就掉了鏈子。前幾年大家講的那個“互聯網思維”,現在是不是可以用一用?互聯網思維其實最基礎的是網絡思維,當年美國國防部設計Internet時,出發點就是考慮戰爭一旦把中央通訊樞紐打掉以后,怎么還能保持通訊?那個設計思想就是仿生自然界里的網絡結構,也就是見一個網狀通訊體系,其中任何一條線斷了,信號可以立馬轉到另外一條線接通,這樣,一張通訊網里的無數節點,打爛哪個也斷不了通訊。你看哪個蜘蛛網,斷了哪根也沒關系,拐一拐就爬到另外一條線上去了。

      這次疫情,加上疫情前的貿易戰,提醒我們要把中國供應鏈,按照網絡思維來一個增強版,不僅僅是一條一條的鏈,而是連成網狀的供應鏈,一條打斷接另外一條,還不僅僅是“東方不亮西方亮,黑了北方有南方”,而且是眾多節點網狀相連。去年我們訪問華為的海思,實際上就是不斷給自己的供應鏈生命線,準備備胎。現有供應鏈好好的,也要有準備,萬一斷檔,要有替代,要有備胎。這很值得佛山企業學習,此次疫情逼我們尋找替代,這就要有更廣范的信息搜尋能力,更高水平的締約履約本事,“吃著口里的,看著碗里的,惦著鍋里的”,用網絡思維重建、增強我們的供應鏈。所謂把商業觸角伸出去,當務之急就是把供應鏈的觸角伸出去結網。

      更長遠看,要建立一個網絡狀的供應鏈,或者把供應鏈發展成供應網。過去還不是叫銷售網?那個概念可操作,要點是任何一個節點斷了都沒有關系,生命力極強大,觸角極靈敏,受到外部沖擊后有能力重新搭上。

      準備另一手
      市場突然回來了怎么辦?

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      最后這句話,我一直考慮是不是講早了,但是作為不確定性的一個可能,還是把它講出來。那就是對有些企業來說,還要準備另一手,萬一市場很快回來怎么辦?

      當然,現在怕沒人會同意我這個看法,因為都說疫情還很嚴重,還可能第二波第三波。我同意可能很嚴重,但同時也存在另外一種可能性,就是一旦控制了病毒,由于存量無損,市場回來很快,有沒有問題?我覺得也有問題,那就是準備不足,會被同一起跑線上有準備的企業拉開很遠。

      這個時候是不是全都現金為王?要打個問號。因為市場一回來,將是能力為王。你看現在就有已經碰到了的,企業在疫情蔓延時,拿到單子但是沒能力做。

      市場很快回來還帶來另外一個風險,那就是這一段生意很火的企業,疫情需求可能斷崖式下跌。從市價看口罩,供應量已經上來很快啦。口罩這產品,要戴突然人人都要戴,但哪天不要戴了,誰比誰也不肯多戴一天的。常態化的需求究竟是多少?為倉庫生產可不是好生意。

      所以市場一旦回來,又有一波結構變化。我們做企業的,要看清楚疫情以后會帶來哪些新的比較長遠的需求。全人類遭遇這么重大一波沖擊,相信會帶出新技術、新產品、新需求,也許未來新的市場機會,并不限于我們現在看見的這幾樣熱門產品?

      這是講不確定的一種可能性,至于市場什么時候回來?不知道,靠大家的局域小天氣預報。但對這個來自疫情內生特征的可能趨勢,請有條件的企業多留意。

      周其仁,北京大學國家發展研究院(前身北京大學中國經濟研究中心)經濟學教授、前任院長,著名經濟學家。2010-2012年央行貨幣政策委員會委員。
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